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纪国栋

时间:2015-08-21 17:39 作者:admin

          要做个人文性院长

 (浙江省第100期全员生发智慧系统培训)
         中国的医院院长分通常为6个阶段
      鹦鹉式的院长:在计划经济时代。按上面红头文件办事,一成不变的院长。
      冒险式的院长:在改革开放后。胆子大,敢干,但不具备应有的政策法律意识。
      专业型的院长:医生当院长。往往心系两头,总惦记着做手术,管理能力相对较差。
      管理型的院长:MBA当院长。在国外已经落后。一个不懂医院业务流程的MBA,无法领导专业性极强的医院。
      创新型的院长:医院竞争力增强了,需要的是创新。这是当前最需要的。谁有新的创新、新的项目,谁就是最好的院长。
     人文型的院长:这是最终医院院长的理想状态。当今医学应是从治愈医学变为照顾医学,衡量医学的标准不再是顾客满意率的高低,而是顾客满意度,生活的质量。院长要有人文精神和人文关怀能力。    
   医疗服务从产品到品牌,最终上升为一种文化和精神
        医院并非越大越好
  我从事民营整形医院经营和管理多年,对医院有一定的研究,现在社会上有一种错误的认识,那就是:很多医院院长在介绍自己医院时,会自豪地说:我们有多少张床,有多少门诊量,有多少教授等等。我个人觉得,实际上,医院首先展示给人们的应该是医院的文化、医院的价值观和使命。“我们的医院为什么要存在,医院的理念是什么?办院目标是什么?行业范围在哪儿?顾客的特点是什么?”
   医院大、教授多说明不了什么,门诊量多不表示挣钱多。可能你的门诊量是5000人次,但利润极低;而有的门诊量只有500人次,但这些顾客都是增值的顾客。显然是后者更可取。因此,医院并非越大越好。
  医院最怕模仿和盲目扩张,要在差异性服务上做文章。 
“我们服务的差异性是独特的,我们能提供的服务别人不能。”这种差异,既可以体现在质量上,也可以体现在方便度、舒适度和价格上。一个基层医疗机构,怎么体现差异呢?技术无法与大医院相比,但服务的方便性却可以比大医院好,如武汉的一所小医院——天安医院,以白血病科著称,这就是差异。
   任何一所医院不可能满足所有顾客的需要。一味扩张的结局就是什么都能,什么都不能,核心竞争力就差。但现在仍有不少医院盲目扩张,如此下去十分危险。
   院长要建立营销意识
   无论是营利性医疗机构还是非营利性医疗机构,都是要挣钱的。要挣钱的核心就是占领市场。无论是大医院还是小医院,都要首先问问:谁是我的“顾客”?谁是我最主要的“顾客”?谁是最能给我带来利润的“高端顾客”?从而针对最重要的顾客而组织“生产和产品”。
   医院要用文化凝聚自己的团队
   正像美国人喝可口可乐、中国人喝“二锅头”一样,已经从钟爱某种品牌上升到一种文化。我们要强调医院文化,强调医院的使命和价值观,要用文化凝聚自己的团队,要讲使命和精神,用这种精神把医务人员、顾客紧紧地凝聚住。过去靠各种规章制度,而今应该靠一种文化。这才有发自内心的动力。
   通过正确定位创造竞争优势,做好定位的几大谋略——
谋略1:了解自己
   医院院长要通过横向比较了解自己。不少医院院长都喜欢做纵向比较,即我院与前几年相比,营业额有很大提高;今年比去年门诊量提高了多少等。这是片面的,做比较要纵横结合,要强调横向比较。你进步了,而你的竞争对手比你进步得更快。
  明确什么是核心竞争力。整形医院有几个科室,提供上百种服务,哪几个服务是医院最核心的服务?做优势、劣势分析。有哪些机会?有哪些致命的弱点?要知己知彼。要做到每个医务工作者,包括清洁员,都知道本医院的优势和劣势,形成共同的理念。
 谋略2:了解顾客
   主要分三类顾客:第一类是能给我带来利润的顾客。第二类是负值的顾客,他来看得越多,你挣的钱越少。第三类是未来能够带来巨大增值的顾客。基本医疗服务必须满足所有顾客,但特需医疗这部分可以仔细斟酌,医院的发展战略关键是要瞄准未来增值型的顾客。医院院长应经常到门诊去问一下,在100名顾客中,有多少位是“常客”,只要做整形就到我们医院来的。有多少位顾客是“新客”。有多少位顾客过去是“常客”,现在不来了。为什么?仅仅数医院有多少个门诊病人,没有价值。
谋略3:了解竞争对手
   哪些是竞争对手?对竞争对手分类,如果自己处于劣势,就要想办法改变游戏规则,创造新天地。另外,还要分析自己的利益相关者,即与自己的医院有直接关系的是谁。医院应有顾客、供应商(药品公司、医疗器械公司)、医务人员、股东。你要了解,顾客是什么需求,股东是什么需求等等。在分析各自需求的基础上,将他们共同的需求挖掘出来,给自己定位,根据最优先的目标,设立发展项目。
谋略4:明确医院的核心竞争力
  作为医院院长,要分析一下,针对自己的核心竞争力进行资源配置,而不是将资源撒芝麻。在竞争激烈的21世纪,千方百计地让最优势发挥得更好,从而占领市场,用这种核心竞争力带动其他资源。如一所医院最强的是神经外科,最弱的是血管科,此时的资源配置重点仍应为神经外科。
谋略5:培养忠实的顾客
   培养忠实的顾客,就是培养义务宣传员。他会扩大医院的市场份额,最终给医院带来利润。对顾客进行分类,如对慢性病人你要了解他,叫出名字,了解他的家庭,让他对你有信任感。
谋略6:鼓励和欢迎投诉
   过去的院长最怕病人投诉,现在应鼓励投诉,要尽快发现不满意的病人,以挽回损失。尽快发现和识别不满意的病人,对他们进行“营销”和服务,让其变成满意的病人。设立投诉电话-----
谋略7:用文化来占领市场
      整形美容医疗服务要强调顾客导向,以人为本,以人为中心。医院如果只考虑为顾客服务,那么意向不强的人就不会到医院来,实际上医院应是一个健康美丽管理中心。如很多有心理疾患的人或者喜欢美容的人不愿意去咨询,为什么?去咨询就会让大家感觉自己有病。如果医院设立健康美丽管理中心,贪便宜的人也愿意去,这样就诊率就高了。
   院长要变革,医院要再造
      我个人认为,中国当今的民营医院要再造。不是业务流程再造,而是管理理念、制度改革的再造,要强调持续变革。
      ●过去的优秀可能正是成为今天进一步成功的障碍,如今的大型整形医院还没有真正的危机感,因为它现状很好,很多大整形医院目前状况是太好了,顾客很多。其实,恰恰是这一点,可能是医院发展的最大障碍。因为太优秀了,容易满足现状,很难变革。
有这样一个有趣的现象:当年在大学毕业时,一些分配工作好的同学,多年后是相对很差的。而那些当初分配最差的同学,现在变成最好的了。为什么呢?就是因为他太舒服太安逸了,在大医院,比别的同学都优越,不想再改变,而分配到很差环境的人却要变。
   ●变烟囱式服务为格子式服务   一个做重睑的人到一家医院整形医院咨询,去的是整形外科,医生给顾客设计完就回去了。这时医院只提供了烟囱式服务,造成了很多空白。而格子式服务应该是,顾客设计了,医生会提醒说,你的面部皮肤也松弛了,你的皱纹会随之出现衰老的的表现会不久出现,我帮你联系一下,你到微整形科去看看。顾客到了微整形,看完后,医生说,你的皮肤缺少胶原蛋白受损了,你的处于亚健康状态要注意,我介绍你去健康管理中心看看。这样就发生了几次服务,本来是一个顾客,最后形成了数个病人(由单需求变成了多需求)。
   ●变忽悠模式为超市模式   现在的医院业务流程是以供方为导向,顾客进入医院,咨询医生给设计术式谈价格。实际上应考虑如何让顾客明明白白消费,明码标价,要用办超市的理念来办整形医院。这种医院超市是以健康为中心,健康管理超市。走进“超市”,有一系列健康产品、运动产品、心理咨询产品、保健服务,最后才是解决顾客需求。采用会员制和一卡制,所有流程以方便顾客为中心。卖的不仅是整形技术,而是健康,并且要让老百姓主动到医院“玩”健康。
  ●做有人格魅力的院长   院长要发展自己的人格魅力。院长有两种权力:行政任命形成的权利,人格魅力形成的权力。过去是运用权力管理一所医院,现在更重要的是发展你的人格魅力,人格魅力所产生的权力是无限的。
   一个好的院长要具备关键的三种技术:管理的专门技术。院长不一定是大医生,但要有管理能力。第二,院长应是启发者,是教练,而不是管理者。第三,人际关系的沟通能力。你再有能力,你不会沟通,别人见到你就怕,那你不是好的院长。沟通,沟通,再沟通。这才是一个院长的明智之举。
纪国栋简介:
纪国栋从事整形美容行业管理运营十余年,先后两次参与了伊博士整形的迁址建立科室,徐州美莱建院,托管阜阳伊尔美企划,福州解放军总院整形美容科运营总监,贵州明子美业的建院,任浙江华美集团杭州华美经营院长,托管河北沧州整形医院,河南南阳华美整形美容医院,呼和浩特诺伊美整形美容医院。
擅长:
整形医院管理,建立、健全营销管理机制,新医院的筹备,组建团队。管理人员、营销人员培训,等。
 

 
 

 

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